ANALISI E COMMENTI – L’arte di dare attuazione alle decisioni e difar intraprendere le azioni desiderate
L’arte di dare attuazione alle decisioni e di
far intraprendere le azioni desiderate
di Alberto Bubbio e Luca Bianchi
L’arte del manager prevede anche la capacità di leadership, cioè di guidare
e dare attuazione alle decisioni prese in fase di pianificazione.
Si tratta di un arte sottile e complessa a cui è dedicata una vasta e variegata
letteratura.
Tra le cinque attività che, nella maggior parte della letteratura di management,
vengono indicate come attività di direzione, ce n’è una che ha ricevuto ancora
una parziale attenzione: l’executing, la capacità (meglio arte) di dare
attuazione alle decisioni.
Pianificare, organizzare e controllare sono attività del processo di direzione
che aiutano a “pensare”, altra arte quest’ultima che, si è detto, non sempre in
azienda viene a sufficienza praticata.
Sicuramente sull’arte di riuscire a dare attuazione alle decisioni in modo
efficace potrebbe essere accettabile il fatto che ove sia presente in azienda
una leadership valida il problema quasi non si ponga; ovviamente questo
assioma potrebbe portare ad un approccio troppo semplicistico.
L’arte di dare attuazione alle decisioni
Un approccio semplicistico che non rende la complessità delle situazioni
anche perché, nell’arte di far “dare attuazione” alle decisioni, le capacità
personali di persuasione si incrociano con strumenti di management.
Ognuno di questi strumenti, anche in base a come viene utilizzato, si rivela,
nel tempo, più o meno efficace rispetto allo scopo: si pensi, ad esempio, al
classico sistema premi – punizioni.
D’altra parte quest’arte, come anche altre più nobili quali la musica e la pittura,
risiede nell’abilità di combinare le attitudini personali a strumenti adeguati e a
un metodo spesso frutto di continua applicazione.
Certo, molto di quanto si riesce ad attuare dipende dall’atteggiamento dei
singoli e dall’utilizzo di strumenti di management adeguati con riferimento allo
scopo.
Per i singoli individui il fattore rilevante è la capacità di persuadere gli altri e di
coinvolgere i collaboratori.
Figura 1 – Le attività caratterizzanti il management process
L’arte di ottenere ragione
Ancora una volta, anche in questo caso, Arthur Schopenhauer, ispiratore di
questa serie, con i suoi libretti sulle arti, ci offre dei suggerimenti; ancora
meglio, ci propone 38 stratagemmi.
Questi sono funzionali a praticare “una dialettica eristica, una tecnica
dell’argomentazione finalizzata all’unico scopo di ottenere ragione” (ci
appropriamo del commento di Franco Volpi) anche se uno non ce l’ha.
Secondo Schopenhauer, questa dialettica va considerata come un’attività a sé
stante.
Questo a differenza di quanto affermato dai pensatori dell’antica Grecia
(Platone e Aristotele) e poi alcuni autori romani (tra questi Cicerone), che
tendevano ad utilizzarli come sinonimi.
L’autore invece suggerisce di definire la logica come la scienza delle leggi del
pensiero, cioè del modo di procedere della ragione; la dialettica come “l’arte di
disputare”.
Quest’arte nasce e si sviluppa dalla conoscenza acquisita per esperienza e
per la capacità di interpretare, a livello psicologico, le reazioni delle persone
con le quali si entra in relazione.
La persuasione
L’altro lavoro che ho trovato stimolante e mi ha “persuaso” già dal titolo
(“Persuasione”) è il best seller internazionale di James Borg, illustre psicologo
inglese.
All’inizio del suo libro ci ricorda che quest’idea viene da lontano: già Aristotele
ci parlava dell’arte della persuasione come
“L’arte di indurre le persone a compiere azioni che normalmente non
compirebbero se non lo chiedessimo loro”.
La capacità di persuadere poggia su alcuni capisaldi. Due sono basilari:
- l’empatia qui intesa come “capacità di identificare e comprendere i
sentimenti, le idee e le condizioni dell’interlocutore” - e la credibilità/sincerità di chi deve essere persuasivo che dipende
dalla fiducia che questi deve conquistare.
Risultano poi rilevanti la capacità di ascolto e di suscitare e mantenere
l’attenzione degli interlocutori.
Si tratta di riconoscere il “peso” delle diverse parole, soprattutto in lingue
“ricche” di termini dalle molte sfumature, ma significati molto simili.
Inoltre, sempre nell’attività persuasiva la prontezza mnemonica è
fondamentale e quindi nel suo lavoro Borg propone alcune tecniche per
migliorarla.
In ultimo Borg offre una carrellata per ricordare il potere della psicolinguistica,
della telepatia nei contatti telefonici, gli aspetti psicologici della trattativa, le
persone “difficili” e i loro comportamenti.
Il decimo e ultimo capitolo presenta i 4 “tipi” psicologici, che dobbiamo
conoscere per aumentare le nostre capacità persuasive: - sensoriale – razionale, che si concentra su fatti specifici e verificabili
ed è concentrato sul presente; - sensoriale – sentimentale, che si focalizza sui dati verificabili, crede
nella lealtà, nella fiducia e nella disponibilità delle persone; - intuitivo – sentimentale, che riconosce l’esistenza di una pluralità di
opportunità e decide sulla base dei suoi valori, primo fra tutti la
considerazione che per gli altri; - intuitivo – razionale, che ama analizzare alternative e formulare
soluzioni logiche, focalizzarsi sul lungo periodo ed essere giudicato
ingegnoso e pieno di risorse.
A completamento di ogni capitolo vi sono inoltre semplici test che aiutano il
lettore in un processo di un’autovalutazione del proprio Quoziente di
Persuasione (QP).
Il testo di Borg rappresenta una vera e propria guida caratterizzata da una
concreta utilità pratica ed è questo, penso, che ne abbia determinato il
successo. Un contributo che aiuta a capire le proprie capacità di persuasione
degli altri, al fine di migliorarle.
Una questione di metodo: le 4 discipline
Sin qui abbiamo collegato la persuasione alle abilità personali. Passando a
“The 4 disciplines of execution” di S. Covey, C. McChesney e J. Huling (il cui
sottotitolo è già emblematico: “raggiungere l’obiettivo per noi più importante”)
non affrontiamo solo un problema di attitudini o capacità personali, ma anche
(e soprattutto) una questione di metodo.
Si tratta di applicare, secondo gli autori, le quattro discipline:
● 1: Focalizzarsi solo su poche variabili, quelle veramente importanti;
● 2: Agire avendo individuato delle misure che costringono ad andare
in una prescelta direzione;
● 3: Creare uno scoreboard di valutazione dello stato di avanzamento
che sia di reale supporto;
● 4: Distribuire le responsabilità e con sistematica cadenza verificarne
l’efficace attuazione.
Quest’approccio dovrebbe consentire di diventare in un’organizzazione
Leader dei Leader e quindi guidare anche strutture complesse e di ampie
dimensioni, come le grandi aziende.
In proposito viene indicato come applicare le 4 discipline; così, viene anche
fornito un esempio di applicazione delle 4 discipline quando si lavora in Team.
È appena il caso di ricordare che la segnalazione di questo libro è legata ad
una bibliografia di Stephen Covey assai ampia sui temi delle abilità
manageriali e di quelle spesso correlate arti sin qui ricordate.
Il successo dei suoi lavori, non solo negli Stati Uniti ma in tutto il mondo, ci
aiuta a cogliere da un lato la criticità per i manager di conoscere, quanto
meno, queste competenze soft, dall’altra la saggezza di alcune sue
indicazioni.
L’arte della leadership e del management
Il suo libro “The seven habits of Highly Effective People” (tradotto in italiano
col titolo “I sette pilastri del successo. L’arte della leadership”) è stato da me
suggerito anche ad alcuni imprenditori italiani di successo, come Renzo
Rossetti fondatore dell’omonimo calzaturificio, che lo hanno trovato di grande
interesse.
Così, proprio nelle organizzazioni, dove fra l’altro esiste la necessità di indurre
comportamenti ampi e diffusi, il tema dell’arte di dare attuazione alle decisioni
sia strategiche che operative è diventato cruciale.
È anche per questo che nel tempo si sono suggeriti stili di leadership diversi
passando da quelli autoritari a quelli più diffusamente partecipativi.
Ci si è inoltre dotati di strumenti diversi, i meccanismi operativi (Lorsch e
Rugiadini) che fossero di supporto alla necessità di persuadere le persone
sulle direzioni da seguire.
Precisa Rugiadini: “I meccanismi operativi tendono a produrre,
complessivamente, una pressione organizzativa sui comportamenti,
concretando le richieste e le aspettative indicate nella struttura”; ne
rappresentano l’elemento dinamico per aiutare a “persuadere”.
Rappresentano esempi di questi meccanismi i sistemi di comunicazione, quelli
di pianificazione e controllo e il sistema di valutazione come base per
l’erogazione di premi-punizioni (incentivazione).
La leadership in azienda: dal budget alla balanced scorecard
È in questa logica che possono anche essere riletti dopo il budget e il piano
aziendale (e l’autunno è tempo di budget), le proposte del Management By
Objective (MBO), prima (P. Drucker, 1954) e poi del l’Objective Key Results
(OKR) di Andy Grove.
Sempre in questa logica uno degli ultimi approcci proposti dalla teoria per
dare attuazione alla strategia è la Balanced Scorecard.
Tale approccio prevede l’individuazione collegiale di poche variabili
strategiche (individuate attraverso l’elaborazione della mappa strategica), con
riferimento alle quali definire pochi target e azioni mirate per conseguirli.
Focalizzazione e selettività sono una caratterizzazione propri di questo
approccio.
Tutti questi strumenti sono un utile supporto nell’indirizzare la fase di
attuazione delle decisioni e devono entrare a far parte, in modo coerente, del
più ampio sistema di direzione (Management systems).
Ovviamente. anche nelle nostre esperienze, sono poi le persone e le loro
abilità che fanno la differenza.
Suggerimenti di lettura
SCHOPENHAUER A., L’arte di ottenere ragione. Adelphi, 1991
BORG J., Persuasione. L’arte di convincere le persone. Tecniche nuove, 2010
COVEY S. – HULING J. – MCCHESNEY C., The 4 Disciplines of Execution:
Achieving Your Wildly Important Goals. Free Press, 2012
RUGIADINI A., Organizzazione d’impresa. Giuffrè, 1979
fonte: COMMERCIALISTA TELEMATICO
